Welches Problem lösen Revenue bzw. Yield Management?

Im täglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe Yield Management und Revenue Management häufig synonym verwendet. Yield Management ist allerdings eine Teildisziplin bzw. Teilbereich des Revenue Managements.

Beide Management-Ansätze zielen darauf ab, das folgende Problem zu lösen: Die produktive Fläche eines Hotels oder einer Eventlocation, z.B. die Zimmer oder die Quadratmeter der Veranstaltungsfläche, sind im wahrsten Sinne des Wortes „zementiert“. Es handelt sich um starre Kapazitäten, die nicht kurzfristig an die Nachfragesituation angepasst werden können.

Im Gegensatz zu physischen Produkten sind die Dienstleistungen, die in diesen Kapazitäten erbracht werden, nicht lagerfähig. Die Erstellung einer Dienstleistung und ihr Konsum fallen zeitlich zusammen (Uno-Actu-Prinzip). Das bedeutet konkret: Der Umsatz, der heute nicht realisiert wird, ist unwiederbringlich verloren.

Durch nicht realisierten Umsatz entstehen Opportunitätskosten.

Der Umsatz, der nicht realisiert werden kann,

• weil die Kapazität zu klein und die Nachfrage zu groß ist,

ist genauso verloren wie der Umsatz, der nicht realisiert werden kann,

• weil zu viel Kapazität frei bleibt, da zu wenig Nachfrage vorhanden ist.

Was ist die Zielsetzung bei der Anwendung von Yield- bzw. Revenue Management?

Der Vermeidung nicht erzielter Gewinne, die mit den nicht verkauften Einheiten bzw. Dienstleistungen einhergehen können, mag zur fälschlichen Annahme verleiten, dass eine Vollauslastung der Kapazitäten angestrebt werden soll. Dies ist jedoch nicht das Ziel eines Yield- oder Revenue Managements.

Für nachfrageschwächere Zeiträume würde die Strategie der maximalen Auslastung zur Folge haben, dass der Preis im Extremfall stark gesenkt werden muss, die Preisuntergrenze übergangen wird und die Wirtschaftlichkeit gefährdet ist. Zudem ist „Aktivierung“ oder „Beschaffung“ von Nachfrage auch durch niedrige Preise begrenzt: Wenn zu einem Zeitpunkt nicht mehr Bedarf vorhanden ist, schafft ein niedriger Preis nicht zwangsläufig mehr Nachfrage.

Die tatsächliche Zielsetzung ist schnell auf den Punkt gebracht: Es geht darum, aus den vorhandenen Kapazitäten einen möglichst hohen Gewinn zu generieren. Dabei sind die Besonderheiten, das Spannungsfeld zwischen dem starren Angebot und der flexiblen Nachfrage auszugleichen und bei unterschiedlichen Nachfrageniveaus situativ mit dem Preis zu reagieren.

Wie kann das Spannungsfeld zwischen starrem Angebot und flexibler Nachfrage gelöst werden?

Ein sehr spezifischer Lösungsansatz besteht darin, die Kapazitätsauslastung mittels flexibler Preise (Preis- und Kapazitätssteuerung) zu steuern. Dieser Management-Ansatz wird als Yield Management bezeichnet. In Zeiten von Nachfragespitzen werden Kundenanfragen über den Preis selektiert und die vorhandenen Kapazitäten an die Kunden mit der höheren Zahlungsbereitschaft verkauft. Hier wird bereits deutlich, dass die Segmentierung der Kunden eine entscheidende Rolle spielt.

Die Aufgabe besteht darin, die Kombination aus Preis und Menge zu verkaufen, die den höchstmöglichen Erlös erzielt. Hierbei entstehen Herausforderungen, die es zu lösen gilt:

1. Die Kombination aus Preis und Menge, die den höchsten Erlös erzielt? Kann das eigentlich ein fester Zielwert sein? Die Höhe des Preises kann jederzeit (neu) festgelegt werden, wodurch sich wiederum die Absatzmenge ändern kann. Die Steigerung der Menge kann i.d.R. nur beeinflusst, aber nicht aktiv gesteuert werden.

   Ein weiterer Faktor, der eine Rolle spielt, ist die variierende Zahlungsbereitschaft von Kunden. Sie ist von Kunde zu Kunde unterschiedlich und je nach Dringlichkeit des Bedarfs, variiert diese im Zeitverlauf. Wenn die Nachfrage hoch ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es darunter Kunden gibt, die bereit sind, höhere Preise zahlen. Je kurzfristiger die Nachfrage kommt und je knapper das Angebot zu diesem Zeitpunkt ist, desto eher lassen sich auch höhere Preise durchsetzen.

   Die optimale Kombination lässt sich nicht präzise im Vorhinein prognostizieren, sie kann nur geschätzt oder nachträglich ermittelt werden.

   Wie kann man dieser Herausforderung entgegentreten? Beobachten, Referenzwerte für unterschiedliche Nachfrageniveaus bilden, vergleichen.

2. Das, was als Umsatz erzielt wird (denn Preis * Menge = Umsatz) fließt nicht 1:1 in den Gewinn. Dies mag trivial wirken und offensichtlich sein. Mit jeder verkauften Leistung entstehen auch Kosten.

   Im Logisbereich sind die Grenzkosten, d.h. die Kosten, die durch eine zusätzlich verkaufte Einheit (mehr Menge!) anfallen, vergleichsweise gering und die erbrachten Leistungen können als relativ homogen betrachtet werden. Bei Veranstaltungen als heterogene Leistungsbündel sind die Grenzkosten kaum pauschal für eine ganze Veranstaltung zu bestimmen, sondern nur auf der Ebene der Einzelleistungen.

   Wie soll mit dem Parameter Menge umgegangen werden? Was heißt genau „Menge“ im Kontext von Veranstaltungen? Anzahl der Veranstaltungen? Anzahl der Teilnehmenden? Gemeint ist primär der Umfang des Leistungsvolumen pro Veranstaltung, sekundär die Menge der Veranstaltungen.

   Gerade durch die Verschiedenheit von Veranstaltungen ergibt sich hier ein anderer Ansatz: Differenzierung nach „attraktiven“ Anfragen und „unattraktiven“ Veranstaltungen.

   Wie kann man dieser Herausforderung begegnen? Auch wenn es beim Yield- bzw. Revenue Management um den Ertrag geht, darf die Kostenseite nicht außer Acht gelassen werden. Daher sollten sowohl die kurz- und langfristige Preisuntergrenze der Einzelleistungen als auch die Grenzkosten regelmäßig (neu!) ermittelt werden. Zur Bewertung der wirtschaftlichen Attraktivität von Veranstaltungsanfragen findet ihr hier einen weiteren Artikel.

Was ist der Unterschied zwischen Revenue Management ↔ Yield Management?

 Yield- und Revenue Management behandeln dasselbe Problem, aus den statisch vorhandenen Kapazitäten bei schwankender Nachfrage möglichst viel Erlös zu erzielen.

Kernaufgabe beim Yield Management ist die Preissteuerung in Abhängigkeit von der Nachfrage. Hierfür ist die Kenntnis der Nachfragesituation, des Marktes und die damit verbundene Dynamik notwendig. Zukunftsgerichtete Nachfrageprognosen müssen erstellt werden, aber auch in der Vergangenheit getroffene Preisentscheidungen auf Erfolg geprüft werden.

Beim Revenue Management wird durch einen ganzheitlicheren Ansatz versucht, den Erlös zu steigern. Dafür werden beispielsweise Zusatzverkäufe forciert, was eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit bedeuten kann und beispielsweise auch Vertriebskanäle in die Strategie miteinbezogen. Nicht ganz eindeutig ist, wo die Verdrängungsanalyse einzuordnen ist.

Beim Yield Management werden im Kern Preisentscheidungen getroffen. Wohingegen es beim Revenue Management um eine ganzheitliche Strategie der Erlösoptimierung geht. Yield Management kann daher als Teilbereich des Revenue Managements betrachtet werden.